Skanskan blogit

27 huhtikuu2018

Oppeja allianssihankkeesta Britanniassa: kulttuuri ja innovaatioiden edistäminen ovat ykkösiä

Viime vuonna World Economic Forum nosti maailmalta esille kuusi innovatiivista rakennusprojektia, jotka tulevat muuttamaan alaa ja joista muiden kannattaa hakea oppia. Yksi näistä oli Anglian Waterin @oneAlliance Isosta-Britanniasta. Anglian Waterilla on yli 15 vuoden kokemus alliansseista, mutta se ei ole poikkeus: Isossa-Britanniassa on 12 yksityistä yritystä, jotka vastaavat koko maan vesihuoltoinfrastruktuurista. Suuri osa näistä käyttää allianssimallia hankkeidensa toteuttamiseen.

Britanniassa vesihuolto on yksityistetty mutta tiukasti säännelty, ja vesihuoltoyritysten on noudatettava EU:n julkisten hankintojen sääntöjä. Tämän on synnyttänyt kiinnostavan mallin, jossa vesihuoltoyritykset joutuvat viiden vuoden välein hyväksyttämään toimintasuunnitelmansa viranomaisilla. Toimintasuunnitelman ideana on osoittaa, miten yritys saavuttaa sille asetut viranomais- ja asiakasvaatimukset sekä miten käyttövesi ja jätevesi hinnoitellaan.

Jos tavoitteet savutetaan, vesihuoltoyhtiöiden on mahdollista saada palkkio. Vastaavasti jos tavoitteisiin ei päästä, seurauksena ovat usein melko suuret sanktiot. Toimintasuunnitelman teko on hyvin vaativaa, joten monet vesihuoltoyritykset ovat koonneet allianssin kehittämään ja toteuttamaan suunnitelmiaan. Kerron tässä lähemmin esimerkkinä Thames Waterin allianssista nimeltä eight2O, jossa itse työskentelin kahden vuoden ajan ja vastasin alihankkijaverkoston integroinnista allianssiin.

Hankkeilla kova tavoitetaso

Thames Water vastaa Lontoon ja Thames Valleyn eli noin 15 miljoonan ihmisen asuinalueen vesihuollosta. Allianssi koostuu kahdeksasta kumppaniyrityksestä. Sopimuksen kokonaisarvo on noin kaksi miljardia puntaa ja kesto on seitsemän vuotta, josta kaksi ensimmäistä vuotta olivat kehitysvaihetta. Allianssilla oli parhaimmillaan noin 60 rakennusprojektia käynnissä. Niistä pienimmät jäivät reilusti alle 100 000 punnan ja suurimpien arvot kipusivat useisiin kymmeniin miljooniin.

Toimintasuunnitelman tavoitteiden lisäksi allianssi oli asettanut itselleen niin kutsutun 80:20:50-tavoitteen: 80 % suunnitteluratkaisuista pitää olla vakioituja tai niistä pitää olla kokemusta aikaisemmista hankkeista, ja 80 % alihankintaverkostosta pitää osallistua suunnitteluun joko tekemällä sitä itse tai osallistumalla suunnitteluun kehittämiseen. 20 % tarkoittaa rakentamisen ja käytön aikana syntyvää kustannussäästöä ja 50 % puolestaan viittaa suunnittelun ja tuotannon läpimenoaikojen sekä käytönaikaisten hiilidioksidipäästöjen supistamiseen puolella verrattuna edellisessä viiden vuoden toimintasuunnitelmassa tehtyihin ratkaisuihin. Tavoitteet tuntuivat päätä huimaavilta ja jopa naurettavilta, mutta yllätyksekseni hankkeita saatiin ajettua näihin raameihin.

Innovaatiot ja teknologia keskeisessä roolissa tavoitteiden saavuttamisessa

Miten tavoitteet sitten saavutettiin? Teknologialla oli tietenkin tärkeä osuus ja innovaatioilla suuri painoarvo. Innovaatiokyky korostui allianssikumppaneiden ja alihankkijoiden valinnassa. Allianssilla oli myös innovaatioista vastaava Head of Innovation ja 15 innovaatiopäällikköä.

Erona suomalaisiin hankkeisiin verrattuna oli se, että pitkäkestoisessa allianssissa, jossa oli kohtalaisen paljon toistettavuutta, asioita oli mahdollista tehdä järjestelmällisemmin ja nopeammin. Sen sijaan, että olisi käytetty paljon aikaa asioiden kokeiluun pilottihankkeissa siellä täällä, teknologia otettiin hyvin nopeasti ja laajasti käyttöön ja sitä tuli normaali tapa toimia.

Merkittävin tekijä allianssihankkeen onnistumisessa oli kuitenkin laajan osaamisen hyödyntäminen hyvin varhaisessa vaiheessa. Toimintasuunnitelmassa oli tunnistettu noin tuhat erilaista tarvetta. Allianssikumppaneiden lisäksi alihankintaverkosto osallistui ratkaisujen kehittämiseen. Jotkut tarpeet pystyttiin ratkaisemaan jollain muulla tavalla kuin rakentamalla, esimerkiksi kouluttamalla kuluttajia uusiin toimintatapoihin. Suurin osa alihankkijoista oli sitoutunut allianssiin sen koko keston ajaksi, mikä motivoi niitä innovoimaan ja jatkuvasti kehittämään toimintaansa.

Ensimmäiset viisi vuotta kuluvat kulttuurin opetteluun

Kaikki edellä kuvattu toimii vain, jos onnistutaan kehittämään toimiva allianssikulttuuri. Tämä ei ole missään nimessä itsestäänselvyys. Esimerkiksi eight2o-allianssikumppanit asiakasta lukuun ottamatta ovat kaikki suuria kansainvälisiä yrityksiä. Niillä on vahva oma kulttuuri ja tapa tehdä töitä, joten yhteisen allianssikulttuurin kehittäminen on haastavaa ja aikaa vievää.

Eight2o-allianssin allianssikypsyyttä arvioitiin kuukausittain. Nyrkkisääntönä pidettiin, että kuluu vähintään kaksi vuotta, että kulttuuri saadaan tyydyttävälle tasolle. Kollegani Anglian Waterin allianssista usein muistutti ja rauhoitteli, että ensimmäinen viideksi vuodeksi laadittava toimintasuunnitelma menee yleensä kulttuurin ja toimintatapojen harjoitteluun. Tämä on johtanut siihen, että esimerkiksi Anglian Waterilla on ollut lähes samat allianssikumppanit hankkeissaan yli 15 vuoden ajan.

Britannian vesihuollon allianssimallia voisi olla kiinnostava tarkastella tulevilla sote-alueilla. Yksittäisten rakennushankkeiden sijaan siellä voitaisiin miettiä tietyn ajanjakson ja tietyn alueen kattavien allianssien hyödyntämistä.

 

Avainsanat: ,

Jan Elfving
Jan Elfving (1 kirjoitusta)

Olen skanskalainen paluumuuttaja: lähdin Suomen Skanskasta Isoon-Britanniaan vuonna 2015, ja vuoden 2017 lopulla palasin takaisin Suomeen. Aloitin vuoden 2018 alussa Skanska Oy:n johtoryhmän jäsenenä ja vastaan nykyään tuottavuuden kehittämisestä, digitalisaatiosta, tietohallinnosta, yritysturvallisuudesta ja riskienhallinnasta. Isossa-Britanniassa työskentelin kaksi vuotta eight2o-allianssissa ja vastasin alihankintaverkoston integroinnista allianssiin. Se oli monella tavalla opettavaista ja hienoa aikaa.

Kirjoita kommentti

(Pakollinen)

(Pakollinen, ei julkaista)